مدیریت

مختصري درمورد تصميم گيري

اگر فعاليتهاي مختلف مديريت را در نظر آوريد ، به وضوح ديده مي شود كه تصميم گيري ، جوهر تمامي فعاليتهاي مديريت است . تصميم گيري از اجزاي جدايي ناپذير مديريت به شمار مي آيد و در هر وظيفه ي مديريت به نحوي جلوه گر است . در تعيين خط مشي هاي سازمان ، در تدوين هدفها ، طراحي سازمان ، انتخاب ، ارزيابي ، و در تمامي افعال و اعمال مديريت ، تصميم گيري جزء اصلي و ركن اساسي است ( الواني ، 1386 ) .

ضرب المثل دانماركي در مورد تصميم گيري

پيش از آنكه پاسخي بدهي ، حتماً با يك نفر مشورت كن ؛ ولي پيش از آنكه تصميمي بگيري لااقل با چند نفر مشورت كن ( رضائيان ، 1387 ) .

تعاريف تصميم گيري

تصميم گيري فراگردي است كه از طريق آن ، راه حل مسأله ي معيني انتخاب مي گردد ( رضائيان ، 1387 ).

تصميم گيري ، فرايند گزينش شيوه ي عمل خاصي براي حل يك مسأله يا مشكل ويژه است ( علاقه بند ،1385 ) .

در تعريفي بسيار ساده ، تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان راههاي مختلف ( الواني ، 1386 ) .

نقش تصميم گيري

لازمه ي كار اصلي سازمان ( توليد خدمت يا محصول ) ، اطلاعات مي باشد كه وارد فرايند تصميم گيري مي شود و اين اطلاعات به وسيله مديري ارائه مي گردد كه از نظر تصميم گيري چهار نقش ايفا مي كند. اين نقش ها عبارتند از :

—            1- نقش كارآفرين

—            2- حل كننده مسائل

—            3- تخصيص دهنده منابع

—            4- مذاكره كننده 

نقش كارآفرين

در اين نقش مدير به اجراي طرح ها و ابتكارات مي پردازد يا تغييرات مورد نياز را تشخيص مي دهد . در ارتباط با بهسازي امور و عمليات سازماني انديشه هاي تازه ارايه مي دهد ، تصميماتي مي گيرد و به زيردستان فرصت مي دهد كه درباره تغييرات اظهار نظر كنند .

نقش حل كننده مسائل

مديران براي گرفتن تصميمات بايد بتوانند به صورت تحليلي و اصولي فكر كنند ، يعني مسأله را به اجزاي مختلف تقسيم نموده ، هر بخش آن را بررسي كرده و سپس به راه حل هاي امكان پذير  دست يابند .

نقش تخصيص دهنده منابع

مديران مسئول تصميم گيري براي تقسيم و توزيع ميان واحد هاي سازمان هستند . آنان به طور مستمر بايد درباره چگونگي توزيع منابع مالي ، انساني و مادي و زمان ، تصميم گيري كنند .

نقش مذاكره كننده 

مديران مقدار زيادي از وقت خود را صرف مذاكره مي كنند . چنين نقشي نهفته است . برخي از مذاكرات با سازمان هاي ديگر انجام مي شود . همچنين مديران بايد در درون سازمان به مذاكره بپردازند ( بهرامزاده . معطوفي ، 1388 ) .

اهميت تصميم گيري در مديريت

تصميم گيري به عنوان جوهره ي اصلي فعاليتهاي مديران در تمامي وظايف آنها از اهميت به سزايي برخوردار است .

تصميم گيري يكي از محوري ترين فرايندها در سازمان محسوب شده و به عنوان وظيفه اصلي مديران تمامي سطوح مطرح مي باشد .

انواع تصميمات

1- تصميمات فردي

2- تصميمات گروهي

3- تصميمات سازماني

تصميمات فردي

در سازمان فرد تصميم مي گيرد . براي مثال مدير ارشد هدفهاي سازمان را تعيين مي كند و در اين باره تصميم مي گيرد كه چه نوع كالا ، محصول يا خدمتي را ارائه نمايد ، دفاتر مركزي شركت را چگونه سازمان دهد و اين كه واحد توليدي را در كدام نقطه از كشور يا شهر مستقر كند . مديران رده ي مياني و پايين درباره ي جدول زمانبندي توليد تصميماتي مي گيرند ،به هر حال تصميم گيري تنها در حيطه ي مديران نيست .كاركنان عادي ( آنهايي كه مدير نيستند ) هم تصميماتي مي گيرند كه بر كار وسازماني كه در آن مشغول اند ، اثر مي گذارد .

بنابراين هركس در سازمان به گونه اي با مسأله تصميم گيري سروكار دارد ، يعني بايد از بين راههاي متعددي كه پيش رويش قرار دارد، يكي را انتخاب كند( رابينز ، 1389 ) .

تصميمات گروهي

رهبر مشکل را در جلسه گروهی در ميان می گذارد و تصميم از طريق اجماع گرفته می شود.

تصميمات سازماني

تصميم گيري سازماني را به اين صورت تعريف مي كنند : فرايند شناسايي و حل مسأله . اين فرايند شامل دو مرحله ي اصلي است . مرحله ي شناسايي مسأله ، زماني است كه اطلاعات درباره ي اوضاع سازماني و شرايط محيطي تحت كنترل قرار مي گيرند تا مشخص شود كه آيا عملكرد رضايت بخش است يا خير و بدين ترتيب به علت كاستي ها پي ببرند . مرحله ي حل مسأله زماني است كه راه حل هاي گوناگون مورد توجه قرار مي گيرد ، يكي از راه حل ها انتخاب مي شود و به اجرا در مي آيد ( دفت ، 1385) .

انواع تصميمات سازماني

تصميمات سازماني ، از نظر پيچيدگي متفاوتند و مي توان آنها را به صورت تصميمات برنامه ريزي شده و برنامه ريزي نشده تقسيم كرد ( دفت ، 1385 ) .

1- تصميمات برنامه ريزي شده

تصميمات برنامه ريزي شده تكراري و كاملاً مشخص هستند ، و براي حل مسأله مورد نظر روش ها و رويه هاي مشخصي وجود دارد . اين تصميمات داراي ساختارهاي بسيار خوبي هستند ، زيرا شاخص هاي عملكرد مشخص و درباره ي عملكرد كنوني اطلاعات بسيار خوبي وجود دارد ، راه حل ها را مي توان به راحتي تعيين كرد  و نسبت به موفقيت راه حل منتخب به اطمينان نسبي رسيد .

2- تصميمات برنامه ريزي نشده

تصميمات برنامه ريزي نشده تازه يا جديد هستند ، چندان مشخص نمي باشند و براي حل مسأله مورد نظر رويه يا روش مشخصي وجود ندارد . اين تصميمات زماني گرفته مي شوند كه سازمان پيش از آن با اين مسأله روبه رو نشده است و نمي داند چگونه واكنش نشان دهد . دستيابي به اطلاعات ، درباره ي مسأله ي مزبور چندان ساده نيست . اين نوع تصميم گيري ها شاخص مشخص و معيني ندارند . راه حل ها مبهم و گنگ هستند . در مورد اينكه  يك راه حل پيشنهادي مناسب مسأله مورد نظر است يا خير اطمينان زيادي وجود ندارد ( دفت ، 1385 ) .

در سازمان تصميمات واقعي چگونه گرفته مي شود ؟

به گفته ي يكي از متخصصان كه در زمينه ي تصميم گيري صاحب نظر است : « بيشتر تصميمات مهم بر اساس قضاوت گرفته مي شوند ، نه براساس الگوي مشخص و شناخته شده » ( رابينز ، 1389 ) .

روش بخردانه ي محدود

از آنجا كه  ظرفيت مغز انسان براي تنظيم و ارائه ي راه حل مسائل پيچيده بدان حد نيست كه دربرگيرنده ي تمام شرايط  روش بخردانه شود ، فرد يا انسان در محدوده يا تنگناي خاصي عمل مي كند و مي انديشد ، كه آن را بخردانه ي محدود مي دانند . انسان الگوهاي ساده اي مي سازد و بدان وسيله بدون توجه به همه ي پيچيدگي ها درصدد بر مي آيد جنبه هاي ضروري مسأله را مشخص نمايد . بنابراين فرد در يك محدوده ي مشخص و با در دست داشتن يك الگوي ساده ، رفتاري بخردانه در پيش مي گيرد ( رابينز ، 1389 ) .

قضاوت شهودي

مدير به صورت مرتب از احساسات خود استفاده مي كند و قضاوت هايش شهودي است و كسي كه بدين گونه عمل كند همواره تصميمات بهتر مي گيرد .

 تصميم گيري به صورت شهودي فرايندي است ناآگاهانه كه در واقع در سايه ي تقطير تجربه حاصل مي شود . آن الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول يا بخردانه عمل نمي كند ، بلكه اين دو مكمل يكديگرند ( رابينز ، 1389 ) .

موقعيت هاي تصميم گيري

1- موقعيت  اطمينان

2- موقعيت مخاطره

3- موقعيت عدم اطمينان

موقعيت اطمينان

در وضعيت اطمينان ، مي توانيم پيش بيني كنيم كه در آينده چه رخ مي دهد . در اين موقعيت ، « اطلاعات موجود » دقيق ، صحيح ، كافي ، و قابل اعتمادند ؛ به طوري كه براحتي مي توان وضعيت آينده را پيش بيني كرد و با اطمينان به اتخاذ تصميم پرداخت .

موقعيت مخاطره

در وضعيت « مخاطره » ، ميزان احتمال وقوع هر يك از نتايج ممكن ، معين است ؛ يعني اطلاعات كامل موجود نيست و قابليت پيش بيني كمتر است ؛ ولي امكان تصميم گيري براساس نتايج محتمل وجود دارد .

موقعيت عدم اطمينان

در وضعيت « عدم اطمينان » ، ميزان احتمال وقوع هر نتيجه ممكن ، و حتي چگونگي و تعداد نتايج ممكن مشخص نيست ؛ يعني اطلاعات ما در مورد موضوع بسيار ناچيز است . البته مديران سعي مي كنند براي كارهايي كه در آينده بايد انجام شوند و اهدافي كه بايد كسب گردند ، برنامه ريزي كنند و تصميم هايي را اتخاذ نمايند ؛ ولي گاهي در هنگام تصميم گيري با « وضعيتي توأم با جنبه هاي ناشناخته » مواجه مي شوند كه پيش بيني را بسيار دشوار مي سازد . براي مثال ، تعيين « ميزان تورم قيمت ها در مدت سه سال آينده » يا تعيين « نحوه ي واكنش رقبا در برابر عرضه ي يك كالاي جديد » بسيار مشكل است ( رضائيان ، 1387) .

سبك هاي تصميم گيري

سبك تصميم گيري افراد بيانگر الگوي عادتي است كه آنها در هنگام تصميم گيري مورد استفاده قرار مي دهند . به عبارت ديگر سبك تصميم گيري هر فرد رويكرد شخصيتي او در درك و واكنش به وظيفه تصميم گيري خود است ( هادي زاده مقدم . طهراني ، 1387 ) . پنج سبك تصميم گيري زير توسط اسكات و بروس به عنوان سبك هاي عمومي تصميم گيري ارائه شده اند :

1- سبك تصميم گيري عقلايي ، 2- سبك تصميم گيري شهودي ، 3- سبك تصميم گيري وابستگي ، 4- سبك تصميم گيري آني ، 5- سبك تصميم گيري اجتنابي

1- سبك تصميم گيري عقلايي

اين سبك بيانگر تمايل تصميم گيرنده به شناسايي تمامي راهكارهاي ممكن ، ارزيابي نتايج هر راهكار از تمامي جنبه هاي مختلف و در نهايت انتخاب راهكار بهينه و مطلوب تصميم گيرنده در هنگام مواجه با شرايط تصميم گيري مي باشد . به عبارتي در اين سبك تصميم گيري مسأله رخ داده به طور دقيق قابل تعريف بوده و فرد تصميم گيرنده از يك فرايند ثابت و كاملاً مشخص جهت انتخاب و اجراي بهترين راه حل و دست يابي به اهداف پيروي مي كند . افرادي كه از سبك عقلايي برخوردارند تصميمات خود را بر اساس جستجو و تجزيه و تحليل كامل و همه جانبه تمامي اطلاعات موجود هم از منابع دروني و هم از منابع بيروني قرار مي دهند .

2- سبك تصميم گيري شهودي

تصميم گيري شهودي فرآيندي ناخودآگاه است كه در سايه ي تجربه هاي استنتاج شده به دست مي آيد . در اين شيوه ي تصميم گيري فرد تصميم گيرنده منطق روشني در رايطه با درست بودن تصميم خود ندارد ، بلكه با تكيه بر بينش و فراست دروني خود آن چيزي را كه فكر مي كند درست است انجام مي دهد .

3- سبك تصميم گيري وابستگي

اين سبك بيانگر عدم استقلال فكري و عملي تصميم گيرنده و تكيه بر حمايت ها و راهنمايي هاي ديگران  در هنگام اتخاذ تصميم است . مديراني كه از سبك تصميم گيري وابستگي برخوردارند در هنگام مواجه شدن با يك مشكل يا فرصت نيازمند اين هستند كه حتماً فردي در كنار آنها باشد تا كاملاً مطابق گفته هاي او عمل كنند . چنين افرادي به جاي اينكه در هنگام اتخاذ تصميمات مهم با ديگران مشورت نموده و در نهايت تصميم نهايي را خودشان انتخاب كنند ، كاملاً متكي و وابسته به ديدگاه هاي ساير افراد عمل مي كنند .

4- سبك تصميم گيري آني

سبك تصميم گيري آني بيانگر احساس اضطرار تصميم گيرنده و تمايل وي به اخذ تصميم نهايي در كوتاه ترين و سريع ترين زمان ممكن است . به عبارت ديگر مديراني كه از سبك تصميم گيري آني برخوردارند در هنگام مواجه شدن با موقعيت تصميم گيري بلافاصله و بي درنگ تصميم اصلي خود را اتخاذ مي كنند .

5- سبك تصميم گيري اجتنابي

افرادي كه از سبك تصميم گيري اجتنابي  برخوردارند در هنگام مواجه با مسأله ( مشكل يا فرصت ) تا آنجا كه امكانپذير باشد تصميم گيري را به تعويق انداخته و از هرگونه واكنش نسبت به مسأله رخ داده طفره مي روند . بنابراين سبك تصميم گيري اجتنابي را مي توان تلاش و تمايل فرد تصميم گيرنده به اجتناب از اتخاذ هر گونه تصميم و تا حد امكان دوري از موقعيت هاي تصميم گيري تعريف نمود ( هادي زاده مقدم . طهراني ، 1387 ) .

نوعي ديگر از سبك هاي تصميم گيري

الف ) مدير به تنهايي تصميم گيري مي كند .

ب )   مدير اطلاعات را از زيردستان مي گيرد ، ليكن خود بطور مستقل تصميم مي گيرد ، زيردستان ممكن است در جريان موقعيت قرار نگيرند .

ج ) مدير هريك از زيردستان را به تنهايي در جريان موقعيت قرار مي دهد و از آنها درخواست اطلاعات و ارزيابي مي كند . زيردستان يك گروه تشكيل نمي دهند و مدير نيز به تنهايي تصميم مي گيرد .

د ) مدير و زيردستان براي بحث درباره موقعيت ، يك گروه تشكيل مي دهند . ليكن مدير است كه تصميم نهايي را مي گيرد ( بهرامزاده . مختاران ، 1387 ) .

مدل هاي خط مشي گذاري

مدل ها برداشت هائي انتزاعي از دنياي واقعيات هستند . مدل ، بازسازي و تلخيصي از واقعيت است كه با دربرداشتن ويژگي هاي اصلي آن ، شناخت ما از واقعيت مورد نظر را تسهيل مي كند . در تعريفي ديگر مدل يك چهارچوب مفهومي ايستا يا پويا قلمداد شده كه مي تواند ما را در تشريح ، پيش بيني ، تجويز ، و بازسازي واقعيت ياري دهد ( الواني . شريف زاده ، 1387 ) . برخي از مدل هاي قابل استفاده در فرايند خط مشي گذاري به شرح ذيل مطرح مي شوند .

1- مدل نهادي : خط مشي به مثابه يك بازده نهادي

سازمان هاي دولتي در طي دوراني طولاني ، كانون اصلي مطالعات علوم سياسي بوده اند ؛ تا آنجا كه گاهي علوم سياسي را به طور سنتي ، « مطالعه ي مؤسسات دولتي » تعريف مي كنند . به طور كلي فعاليت هاي سياسي بر مؤسسات دولتي نظير قواي سه گانه ي مقننه ، مجريه و قضائيه ، سازمان هاي محلي و شهرداري ها متمركز است . از لحاظ قانوني خط مشي عمومي به وسيله ي اين نهاد ها تعيين ، اجرا و اعمال مي شود .

رابطه ي خيلي نزديكي بين خط مشي عمومي و نهاد هاي دولتي وجود دارد . دقيقاً به يك خط مشي ، زماني عمومي گفته مي شود كه به وسيله ي چندين مؤسسه ي دولتي پذيرفته شده ، اجرا و اعمال شود .

2- مدل فرايندي : خط مشي گذاري به مثابه فعاليت سياسي

مي توان فرايند خط مشي گذاري را به مثابه مجموعه اي از فعاليت ها ي سياسي در قالب مراحل شناسايي مشكل ، تدوين راه حل ها ، قانوني كردن ، اجرا، و ارزيابي در نظر گرفت .

طبق اين نگرش ، اين محتواي خط مشي نيست كه بايد مطالعه شود بلكه فرايندهائي بايد بررسي گردند كه خط مشي عمومي بر اساس آنها بسط مي يابد ، اجرا مي شود و تغيير پيدا مي كند .

 3- مدل گروهي :خط مشي حاصل تعادل و تعامل بين گروهها

نظريه خط مشي گذاري گروهي بر اين فرض مبتني است كه « تعامل بين گروهها ، عامل اصلي تعيين خط مشي است . » افرادي كه به طور رسمي و يا غير رسمي تشكل مي يابند ، خواستار برآورده شدن نيازهاي خود از طريق دولت هستند .

4- مدل عقلايي : خط مشي به مثابه حداكثر دستاورد اجتماعي

خط مشي عقلايي شيوه اي است كه نتيجه ي آن كسب حداكثر دستاورد اجتماعي باشد ؛ بنابراين ، « دولتها بايد خط مشي هايي را انتخاب كنند كه نسبت منافع اجتماعي آن براي جامعه ، در مقايسه با هزينه هاي اجراي آن ، به بالاترين حد برسد » ؛ در واقع مسئولان بايد از پذيرش خط مشي هائي كه هزينه ي اجراي آنها از منافع آنها بيشتر است ، خودداري كنند .

5- مدل سيستمي :خط مشي به عنوان بازده سيستم

نظريه ي سيستم ها ، خط مشي عمومي را به مثابه بازده سيستم بيان مي كند . نظريه ي خط مشي در قالب سيستم در جامعه اشاره به يك مجموعه از نهادها و فعاليت هاي قابل شناسايي دارد كه نياز ها را به تصميمات معتبري كه نيازمند پشتيباني تمامي قشرهاي جامعه باشد تبديل مي نمايد . نظريه سيستم به عناصري از سيستم نيز اشاره مي كند كه با يكديگر ارتباط دارند . سيستم قادر به جوابگويي به نيروهاي اطراف خود بوده و اين امر را به خاطر حفظ  خود انجام مي دهد . دروندادها به صورت انتظارات و نيازهاي جامعه و حمايت يا عدم حمايت شهروندان به درون سيستم خط مشي گذاري وارد شده و حاصل آن خط مشي تصويبي خواهد بود .

6- مدل رضايت بخش :

در ارائه مدل رضايت بخش ، هربرت سايمون و جيمز مارچ ، تصميم گيري را از جنبه ي رفتاري مورد تجزيه و تحليل قرار دادند . آنها بر جنبه هاي رواني ، اجتماعي تصميم گيري در سازمان تأكيد ويژه اي داشتند . براساس الگوي سايمون ، كيفيت رضايت بخش ، مهم ترين  كيفيتي است كه تصميم گيرندگان به طور واقعي به آن دست مي يابند . در واقع تصميم گيرندگان به جاي جستجوي راه حل هاي حداكثر و حداقل ، بديل هايي را انتخاب خواهند كرد كه اهداف تصميم گيرنده را در حد رضايت بخش محقق سازد .

7- مدل جزئي – تدريجي : خط مشي به عنوان اعمال تغييرات در فعاليت هاي گذشته

مدل جزئي – تدريجي از خط مشي عمومي به عنوان تداوم فعاليت هاي گذشته ي دولت با اعمال تغييراتي جزئي نام مي برد . چالز – ليندبلوم اولين بار اين مدل را در ارتباط با نقد مدل عقلايي تصميم گيري ، معرفي كرد .

مدل جزئي – تدريجي يك مدل پيشنگر محسوب نمي شود زيرا برنامه ها ، خط مشي ها ، تصميمات گذشته به عنوان مبناي تصميم گيري جديد در نظر گرفته مي شود . برنامه هاي جاري و گذشته ملاك عمل قرار مي گيرند و با افزايش و كاهش در آنها به تصميمات جديد مي رسند . خط مشي گذاران عموماً مشروعيت برنامه هاي حاضر را مي پذيرند و براي ادامه ي خط مشي هاي قبلي نظر موافق دارند .

8- مدل بررسي تلفيقي : تركيب دو مدل

مدل بررسي تلفيقي به عنوان شيوه اي اقتضائي براي تصميم گيري اولين بار در سال 1967 به وسيله ي آميتاي اتزيوني معرفي شد . اين شيوه در قبال نارسائي ها و محدوديت هاي مدل عقلايي و جزئي – تدريجي در خط مشي گذاري اتخاذ شد .

مدل تلفيقي شيوه ي تركيبي است كه پديده و مفاهيم را در تصميمات عالي و استراتژيك با مسائل سطوح پايين و تدريجي كه براي سطوح بالاتر تدارك ديده مي شود تلفيق مي نمايد .

شيوه ي تلفيقي كمتر به دنبال تمامي راه حل ها و گزينه هائي است كه مدل عقلائي در جستجوي آن است ؛ ولي در عين حال راهبرد بهتر و زمينه ي خلاقيت مناسب تري را نسبت به شيوه ي جزئي – تدريجي براي تصميم گيرنده فراهم مي كند .

9- مدل انتخاب عمومي

در اين رويكرد يا مدل كه آنرا مدل انتخاب عمومي نام نهاده اند ، اين هدف دنبال مي شود كه كالاها و خدمات عمومي كمياب را در جامعه چگونه مي توان تقسيم و توزيع نمود .

طراحان اين الگو معتقدند كه برآوردن نياز هاي شهروندان و ارائه خدمات عمومي و كالاها تنها نبايد توسط سازمان هاي عمومي و كاركنان بخش خدمات دولتي صورت گيرد . به نظر آنها ارائه خدمات و توليد كالاهاي عمومي در قالب دو تصميم جداگانه انجام پذير خواهد بود :

1- اينكه ، آيا سازمان هاي عمومي بايد آن خدمات را ارئه داده يا كالاها را توليد نمايند .

2- اينكه ، چگونه اين خدمات و كالاها بايد ارائه و تأمين شود .

10- مدل آشفته :تصميم گيري در شرايط مبهم و بي نظم

اين مدل ابتدا به وسيله ي كوهن ، مارچ و اولسن طراحي گرديد . آنان با استفاده از اين مدل مي خواستند تصميم گيري در شرايط بسيار مبهم و بي نظم را توصيف كنند . اين مدل در واقع عكس العملي بود در مقابل مدل هاي عقلائي و سياسي ، كه به عقيده ي كوهن و يارانش فاقد قابليت كافي براي تصميم گيري در دنياي پيچيده ي بي ثبات و پر از ابهام امروز است . تئوري نظم در بي نظمي مي گويد كه ما در دنياي پر از پيچيدگي به سر مي بريم ، دنيا پر از تغييرات است .

11- مدل تصميم گيري اجتماعي مستقيم و غير مستقيم

فرايند انتخاب مستقيم شهروندان : كه در آن شهروندان مستقيماً انتخاب خود را به صورت همگاني و جمعي مشخص مي كنند .

فرايند تصميم گيري غير مستقيم : در اين فرايند يك نماينده يا گروهي از نمايندگان با در نظر گرفتن اولويت ها و عقايد مشخص شهروندان مجاز به تصميم گيري از طرف آنان هستند . در واقع اكثر فرايندهاي تصميم گيري اجتماعي تركيبي از فرايند انتخاب مستقيم شهروندان و فرايند تصميم گيري غير مستقيم به وسيله ي نمايندگان است كه به آن فرايند تركيبي مي گويند .

مراحل مختلف فرايند خط مشی گذاری پاتن و ساويکی

1-     برسی ،تعریف و بیان مسأله

2-     ایجاد معیارهای ارزیابی

3-     شناسایی خط مشی های جایگزین

4-     ارزیابی خط مشی های جایگزین

5-     انتخاب یک خط مشی

6-   تنظیم و کنترل پیامدهای خط مشی

بررسی ، تعريف و بيان مسأله

تعريف مسأله : مسأله عبارت است از چيزي كه از توان سازمان براي رسيدن به هدف مي كاهد ؛ به ديگر سخن ، مسأله بر وضعيتي دلالت دارد كه سازمان را از كسب اهدافش باز مي دارد . تعريف دقيق مسأله ، يكي از مهم ترين مراحل حل مشكل است .

تعريف و شناخت دقيق مسأله ، مدير را در كسب اهداف سازماني و مراحل فراگرد تصميم گيري و حل مسأله ، ياري مي دهد ( رضائيان ، 1387 ) .

ايجاد معيار های ارزيابی

برای آنکه راه حلها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند ، لازم است آنها را به وسیله ی معیاری مورد بررسی قرار دهیم .

هنگامي كه معيارها در مراحل اوليه ي فرايند ايجاد مي شوند ، در حقيقت به صورت مقرراتي در مي آيند كه مي بايست هنگام مقايسه راه كارها با يكديگر به مورد اجرا گذاشته شوند . همچنين بيان معيارهاي ارزيابي در مراحل اوليه ي فرايند ، باعث مي شود كه بعداً نيازي به عقلاني جلوه دادن راه كار انتخاب شده نباشد .

شناسايی خط مشی ها يا راه حلهای ممکن

پس از آنكه اهداف مشخص شدند و معيار هاي ارزيابي تنظيم گرديدند ، ايجاد راه كارهاي نيل به اهداف تعيين شده امكان پذير مي شود .

هرچه راه حلها ی بیشتری برای حل مشکل پیدا و تعیین شوند ، انتخاب بهتری در تصمیم گیری صورت خواهد گرفت .

ارزيابی خط مشی های جايگزين

در اين الگوي خاص ، اين مرحله مهم ترين مرحله ي فرايند خط مشي گذاري به حساب مي آيد . عقيده بر اين است كه بعد از شناسايي خط مشي هاي مختلف هر يك از آنها برحسب اينكه داراي چه نقاط قوت و ضعفي باشند ، بايد مورد ارزيابي دقيق تر قرار گيرند .

انتخاب يک خط مشی ، از ميان خط مشی هايی که مورد ارزيابی قرار گرفته اند :

تصمیم گیری عبارت است از : انتخاب یک گزینه یا راه حل ، از بین گزینه ها و راه حل های موجود و ممکن .

اجراي برنامه نيز در اين مقطع اتفاق مي افتد ؛ وظايف سازماني و مسئوليت ها ابلاغ مي شوند و چگونگي اجراي خط مشي مي بايست تنظيم و كنترل شود .

تنظيم وکنترل پيامدهای خط مشی

در اين مرحله ، هیچ یک از خط مشی ها کامل نیستند . اغلب پیامدهای ناخواسته وجود دارد و مشکلاتی بر سر اجرا به وجود می آید و یا اوضاع و احوال تغییر می کند . این مرحله ایجاب می کند که در هنگام اجرا ، کنترل صورت بگیرد که آیا به اهداف تعیین شده رسیده ایم یا نه ؟ و در صورت نیاز تعدیلاتی و یا حتی در مورد قطع اجرا تصمیم گرفته شود ( هيوز ،1384) .

اشتباهات در تصميم گيري

تصميماتي كه در سازمان گرفته مي شود با اشتباهات زيادي همراه است ، به ويژه اگر اين تصميمات در يك محيط نامطمئن گرفته شود . مديران نمي توانند به سادگي مشخص يا پيش بيني كنند كه چه راهي مي تواند به حل مسأله بينجامد . 

مديران در سايه ي اشتباه مي توانند از مسيري بگذرند كه آن را آموزش تصميم گيري مي نامند و براي اينكه كارها را در آينده به صورتي مؤثر تر و با راندماني بالاتر انجام دهند ، بايد مقدار كافي دانش و تجربه به دست آورند .

يكي از اشتباهاتي  كه مديران در تصميم گيري مرتكب مي شوند ، اصرار ورزيدن به تعهد است .

اصرار ورزيدن به تعهد

اشتباه خطرناك تر اين است كه چون تصميمي ناكام بماند يا راه انتخاب شده به نتيجه اي موفقيت آميز نينجامد شخص تصميم گيرنده نسبت به ادامه ي راه پافشاري كند و اصرار بورزد .

دلايل پافشاري مديران بر اجراي يك تصميم ناموفق

1- اگر مديري دريابد كه وي شخصاً مسئول يك تصميم نادرست است مي كوشد تا اطلاعات منفي را تحريف كند يا مانع از انتشار آن گردد ، در واقع او نمي داند در چه زماني بايد آب روي آن آتش بريزد . در برخي موارد حتي پس از اينكه ثابت شود يك استراتژي نادرست بوده است اين گونه افراد باز هم پول هاي بيشتري در همان راه صرف خواهند كرد .

2- دليل دومي كه براي اصرار ورزيدن به تعهد افراد نسبت به اجراي يك تصميم نادرست وجود دارد اين است كه در جامعه ي كنوني به پديده ي تداوم رويه در رفتار ارج مي نهند . يعني مديراني كه ثبات رويه دارند بهتر از رهبراني هستند كه مرتب تغيير نظر يا موضع مي دهند و پيوسته تصميمات خود را عوض مي كنند ( دفت ، 1385 ) .

نكات كاربردي براي مديران

1- پيش از آنكه تصميمي بگيري لااقل با چند نفر مشورت كن .

2- در تصميم گيري هايتان فرهنگ سازمان يا شهرتان را در نظر بگيريد .

3- در موقعيت عدم اطمينان از روش تصميم گيري شهودي استفاده نمائيد .

4- بيشتر از سبك تصميم گيري عقلايي و مشورتي استفاده كنيد .

5- در تصميم گيري هايتان بيشتر از مدل عقلايي استفاده نمائيد .

6- از يك الگو و روش نظام مند تصميم گيري استفاده نمائيد .

7- اشتباهايتان را بپذيريد و بر روي آنها اصرار نورزيد ( ارائه كنندگان ) .

منابع :

1- الواني ، مهدي . (1386 ). ( مديريت عمومي) .تهران : ني ، چ 31 .

2- الواني ، مهدي . شريف زاده ، فتاح .(1387). ( فرايند خط مشي گذاري عمومي ). تهران : دانشگاه علامه طباطبائي ، چ ششم.

3- بهرامزاده ، حسينعلي . معطوفي ، علي رضا . ( 1388). (اصول سرپرستي سازمان و مديريت عمومي ).تهران : كارور ، چ اول.

4- بهرامزاده ، حسينعلي . مختاران ، ماهرخ . ( 1387). ( مباني رفتار سازماني ). تهران : كارور ، چ اول.

5- دفت ، ريچارد ال . ( 1385). ( تئوري و طراحي سازمان ).  « ترجمه ي علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ». تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چ پنجم .

6- رابينز ، استيفن پي .(1389). ( مباني رفتار سازماني ) . « ترجمه ي علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ». تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چ 26 .

7- رضائيان ، علي . ( 1387). ( مباني سازمان و مديريت ) . تهران : سمت ، چ 11 .

8- علاقه بند ، علي . ( 1385). ( مقدمات مديريت آموزشي ) . تهران : روان ، چ 31.

9- هادي زاده مقدم ، اكرم . طهراني ، مريم .(1387). «بررسي رابطه ي  بين سبك هاي عمومي تصميم گيري مديران  در سازمانهاي دولتي» .نشريه ي مديريت دولتي ، د 1 ، ش 1 .

10- هيوز ، آون . (1384). ( مديريت دولتي نوين ) .« ترجمه ي سيد مهدي الواني ، سهراب خليلي شوريني و غلامرضا معمارزاده طهران ». تهران : مرواريد ، چ ششم .